iNetDoc

کامل ترین منبع دانلود مقاله و تحقیق

سازماندهی هم رقابتی برای نوآوری مطالعه موردی بخش ارتباطات از راه دور بی سیم در اروپا

نوع : word - قیمت :18000 تعداد صفحه : 33

بخشی از مقاله :

چکیده

تحقیقات قبلی رواج هم­رقابتی به عنوان یک استراتژی برای نوآوری در صنایع تکنولوژی سطح بالا را به دلایل گوناگون نشان می دهد اما ارتباط بین اشکال هم­رقابتی و نوآوری هنوز مورد مطالعه قرا گرفته نشده است. به منظور پرکردن این شکاف در ادبیات این موضوع، این مطالعه در تلاش برای جواب دادن به سوالات روبرو است: کدام شکل از هم­رقابتی از کدام نوع نوآوری حمایت می کند؟ نتایج مطالعه موردی پروژه های سلتیک-پلاس پنجبه کار گرفته شده ( برنامه یوروکا اروپایی) در بخش ارتباط از راه دور بی سیم نشان می دهد که دو شکل هم­رقابتی وجود دارد: چندگانه و دوتایی. در حالیکه هم­رقابتی چندگانه به طور موفقیت آمیزی برای دستیابی به نوآوری های بنیادی دنبال شده اند، هم­رقابتی­های دوگانه برای نوآوری های افزایشی مناسبتر هستند. اهداف متفاوت نوآوری به سطوح متفاوت مقدار تنشهای ایجادشده/تخصیص داده شده بین هم­رقابت­ها منجر می شود. به منظور اینکه رقبا نوآوری های افزایشی یا بنیادی را با موفقیت دنبال کنند، نیاز به سطوح متفاوتی از سرمایه اجتماعی مرتبط با تصمیمات مختلف شرکا دارند. نقش سطوح سرمایه اجتماعی به عنوان یک فاکتور تعدیل کننده بین مقدار تنشهای ایجاد شده/ تخصیص داده شده و انواع نوآوری با جزئیات بحث شده است. این مطالعه یک مدل مفهومی را پیشنهاد می دهد که انگیزه­های استراتژی هم­رقابتی را به انواع هم­رقابتی و نتایج آنها برحسب انواع افزایش یا بنیادی پیوند می دهد. در آخر، چهارچوبی که به شرکت ها برای ایجاد تعادل بین همکاری های دوتایی/ چندگانه- عمودی/ افقی بر طبق سطوح مقدار تنشهای ایجاد شده/ تخصیص داده شده و سرمایه اجتماعی کمک می کند پیشنهاد شده است.

مقدمه

تحقیقات قبلی رواج هم­رقابتی- به میزان گسترده ای به صورت همکاری و رقابت همزمان تعریف شده است- به عنوان یک استراتژی برای نوآوری در صنایع تکنولوژیکی سطح بالا را به چند دلیل نشان می دهند: چرخه عمر محصول کوتاه مدت، همگرایی[1] تکنولوژیکی و هزینه های تحقیق و توسعه بالا. بر حسب شکل، این استراتژی می تواند به صورت دوتایی بین دو شرکت یا چندگانه بین بیشتر از چند شرکت باشد، بازیگران عمودی که به صورت عمودی در زنجیره ارزشی صنعت با یکدیگر همجوار هستند-یا به صورت افقی- بازیگرانی که رقبایی در یک سطح از زنجیره ارزشی صنعت هستند و آنهایی که با یکدیگر به منظور رقابت با دیگر گروه های رقیب همکاری می کنند. اگرچه، ارتباط بین نوع هم­رقابتی و همکاری و نوآوری هنوز مورد مطالعه قرار نگرفته است.

درحالیکه تحقیق قبلی در زمینه ارتباط بین هم­رقابتی و نوآوری فاکتورهایی نظیر ظرفیت جذب کنندگی، پایه دانش شرکت ها و دیگر فاکتورها که توانایی شرکت برای ایجاد/تخصیص ارزش از طریق هم­رقابتی را تقویت یا تعیین می کند، یا فاکتورهایی که منجر به نوآوری های افزایشی یا بنیادی از طریق هم­رقابتی می شوند را نشان می دهد، تحقیق هنوز کشف نکرده است که سازمان ها چگونه از میان شرکت های متفاوت برای هم­رقابتی انتخاب می کنند و چگونه این انتخاب به انواع متفاوت نوآوری منجر می شود: افزایشی یا بنیادی. برای انجام این کار، در مورد پنج پروژه موفق در بخش ارتباطات از راه دور بی سیم سلتیک-پلاس (برنامه یوروکا) تحقیقاتی انجام دادیم. یک روش تحقیقی کیفی را براساس یک شیوه مطالعه موردی به کارگرفته شده دنبال کردیم. پانزده مصاحبه در سطوح مختلف انجام شد: مقامات شرکت، مدیران تحقیق و توسعه و هماهنگ کننده های پروژه هم­رقابتی.

در این مطالعه، یک مدل مفهومی را پیشنهاد می دهیم که در آن شکل استراتژی هم­رقابتی و نوع افزایشی یا بنیادی نوآوری را پیوند می دهیم. بین دو شکل هم­رقابتی –دوگانه و چندگانه- تمایز قائل می شویم که کدام از آنها مناسب، مطابق با میزان تعامل و همکاری شرکای قبلی، چه نوآوری افزایشی یا بنیادی باشد هست. به علاوه، یک هم­رقابتی برای چهارچوب نوآوری پیشنهاد می دهیم جاییکه این دو شکل هم­رقابتی را در ارتباط با هم­رقابتی عمودی مطابق با سطح سرمایه اجتماعی بین شرکا و سطح تنش ها بین ارزش ایجادشده/تخصیص داده شده قرار می دهیم.

در بخش های بعدی پیش­زمینه نظری خود را، که توسط عوامل و نتایج روش شناختی دنبال شده است گسترش می دهیم. سپس، در مورد نتایج خود در مقایسه با ادبیات تحقیقی پیشین بحث می کنیم.

2. پیش­زمینه نظری

2.1. انواع شناسی استراتژی هم­­رقابتی

تحقیق در زمینه استراتژی هم­رقابتی در سال های اخیر در حال رشد بوده است. این بدنه تحقیق اغلب با هم­رقابتی و نوآوری به عنوان دو پدیده به هم­متصل شده[2] برخورد کرده­اند. در صنایع تکنولوژیکی سطح بالا، هم­رقابتی به عنوان استراتژی برای نوآوری با در نظرگرفتن سه ویژگی انتخاب شده است: چرخه عمر محصول کوتاه مدت، همگرایی تکنولوژیکی و هزینه های تحقیق و توسعه بالا. در هر جایی که سطح شرکت قرار دارد:سه فاکتور به رقبا انگیزه می دهد تا با یکدیگر برای نوآوری همکاری کنند: تنظیم کردن استاندارد، یادگیری بیشتر در مورد صلاحیت های رقبایشان، و در آخر حل مشکلات مشترک بیرون از رقابت و/یا اثرگذاری بر ماهیت محیط تنظیمی. با دقت بیشتر، رقبا یک استراتژی هم­رقابتی را هنگامی که نیازشان به منابع بیرونی و وضعیت ارتباطی شان در صنعت زیاد است اتخاذ می کنند.

چندین نوع شناسی در ادبیات برای مشخص کردن استراتژی هم­ر­قابتی پیشنهاد شده است. در میان تلاش های اصلی، ترجیح اولیه براساس تعداد بازیگرانو/یا موقعیت فعالیت های آنها در زنجیره ارزش صنعت می باشد. بسته به تعداد فعالیت های زنجیره ارزش پوشش داده شده به وسیله هم­رقابتی، این آخری می تواند عمودی (بازیگرانی که به طور عمودی با یکدیگر در زنجیره ارزش صنعت همجوار هستند) یا افقی ( رقیبانی در یک سطح در زنجیره ارزش صنعت) باشد. ترجیح بعدی براساس تجربه قبلی شریک ها است و به تمایزی بین هم­رقابتی شبکه درونی و بیرونی منجر می­شود. به ویژه، تجربه قبلی شریک در تلاش های موفق هم رقابتی بر تصمیمات سازمان در زمینه ترجیحاتش در روابط هم­رقابتی اثر می­گذارد. سازمان هایی با قانون یا تجارب خوب قبلی ترجیح خواهند داد تا با رقیبانشان در یک شبکه خاص که اعتبار آن تاییدشده است- مانند هم­رقابتی درون شبکه ای- به جای چند برابر کردن تلاش شان در چندین شبکه ساخته شده به وسیله دیگر سازمان های رقیب همکاری کنند. در مقابل، بین این دو سطح تجربه قبلی، شرکت ها ترجیح می دهند تا یک هم­رقابتی درون شبکه ای را شکل دهند. در آخر، از یک دیدگاه پویاتر و با در نظر گرفتن تغییرات وابستگی شرکا، پلگرین، لروی، و گوراو، در تحقیق شان در زمینه صنعت EPR، تمایز بین هم­رقابتی با هم­رقیبان عمودی (هم­رقیبان عمودی شامل شرکت های شریک در یک ارتباط مشتری-عرضه کننده میشوند، در حالیکه آنها چه قبل یا بعد این مرحله هم­رقیبی با هم رقابت داشته باشند) و هم­رقابتی با هم­رقیبان افقی ( دو شرکت در فعالیت های زنجیره ارزش افزوده قبل یا بعد از مرحله که در آن با هم به طور مستقیم رقابت می کنند همکاری می­کنند) وجود دارد.

از آنجایی که مشخص کردن هم­رقابتی بسیار مهم است و به دانش ما در زمینه این استراتژی اضافه می­کند، اجازه دادن به این انواع شناسی بدون تعریف قطعیت ارائه خود آنها فقط توصیفی و سودمندی آنهاراکاهش  دهد به لحاظ تصمیم گیری های مدیریتی. در این همکاری، چگونگی ارتباط این اشکال هم­رقابتی به نوع نوآوری را درنظر می­گیریم. در بخش بعدی در مورد چگونگی انگیزه­ها و اهداف متفاوت شرکت به ترجیحات شرکت های هم­رقابتی متفاوت منجر می­شود.

2.2. انگیزه های هم­رقیبان و شرکت های هم­رقابتی

هنگامی که از انگیزه های هم رقیبان برای درگیر شدن در پروژه های هم­رقابتی بحث می کنیم، سوال از ارزش ایجاد شده/تخصیص داده شده مهم است. به طور دقیق­تر، عدم تعادل بین ارزش ایجاد شده و ارزش تخصیص داده شده رقبا را به هم رقابتی یا همکاران را به شروع به رقابت وادار می کند. مولفان نشان می دهند که هم­رقابتی در ایجاد ارزش ممکن است در مرحله کشف مدیریت دانش قرار بگیرد، درحالیکه رقابت در مرحله بهره برداری قرار دارد.



[1]convergence

[2]interconnected

 



نوع فایل : word
اندازه فایل : 33
قیمت : 18000
خرید